Мы ж не про Мартина Фаулера или Боба Мартина говорим, менеджеры команду не должны учить программировать. Так называемая «старая школа», которая делала менеджеров из программистов, создала вообще неверное восприятие этой профессии. Побыл девелопером, тестировщиком — всё! И только в последние годы мы начали говорить о том, что менеджменту, оказывается, нужно учиться. Можно, проводили мы во времена Новософта такую политику — вот поступления с проекта, идут team lead vs tech lead отчисления головному офису и департаменту, остальное — пилится непосредственно руководителем проекта и техлидером. На премии, зарплаты и прочие расходы.
Чи це Реально: Project Manager без програмістського бекграунда?
Желание от работы исключительно денег никогда этими деньгами не насыщается, а желание работать после повышения проходит очень быстро, при условии, что появляется. Я как то даже не могу четко понять против чего Святослав протестует, ведь в чем заключается полный отстой ситуации он не уточняет и какие проблемы обсуждаются мне если честно тоже непонятно. Да, специально отмечу, что речь не идет об оставлении сотрудника 1 на 1 с непосредственным начальником, иначе это создаст почву для произвола.
Чи це Реально: Project Manager без програмістського бекграунда?
ПМ должен иметь авторитет и уважение в команде, а для этого ему следует иметь хорошие технические знания в области, ведь именно он должен подсказывать решения в сложных ситуациях в девелопменте исходя из своего опыта. Вы начинаете понимать самые базы управления проектами. Как вариант, можно не лида, а кого-то из проектной команды, либо эксперта со стороны.
- Желание от работы исключительно денег никогда этими деньгами не насыщается, а желание работать после повышения проходит очень быстро, при условии, что появляется.
- Лид, в инженерную часть решения лучше не лезть вообще.
- Техлид — это ведь карьерный тупик.
- Именно поэтому в дополнение к программистам нужны архитекторы, тестировщики, дизайнеры и т.п.
- Так вот, в таких ситуациях (когда начинается «кипяток» с разборками) менеджеру лучше взять «огонь» на себя и дать команде продолжить спокойно работать.
Чи це Реально: Project Manager без програмістського бекграунда?
А дело остальных — делать «КУ», не смотря на факапы «Сверхчеловека». Я думаю, если каждый будет сосредоточенно заниматься своей работой и меньше думать и иерархиях, то будут и результаты в работе, и результаты в продвижении. Вы никогда не сможете нанять себе на работу крутого харизматичного лидера с врождёнными способностями к управлению процессами и людьми.
Думаете, начальство тут же захапало всё себе? Нет, люди стали платить мелкие премии по итогам каждого месяца (а не одну безликую — ежегодную), стали думать об экономической отдаче проекта, о выборе ресурсов для его реализации, закупках нужных в проекте мелочей и так далее. Эксперимент получился успешным (Новософт, впрочем, к тому моменту уже был смертельно ранен и такие ходы спасти его не могли). Прост забавно, что такая «типа» крутая конторка совмещает ПМов с техническими должностями.
Да все к тому — что с ними вам прийдется (!) создавать и (!) развивать отрасли, и тупо использовать уже не получится, они сами вас рыночным отношениям научат … Отсутстсвие бюджета — основной признак. Менеджер без бюджета как минимум имеет проблему в коммуникациях с вышестоящим руководством. В) ИТА так быстро и «жирно» развивается, что нехватка эффективных менеджеров vs толковых программеров пока не сильно ощущается…
ХОрошо, предположим, что ПМ должен быть с программерским бекграундом. Дял адекватных оценок и т.п., он должен был бы работать со всеми технологиями, котоыре есть в команде, ибо даже смежные технологии на разных языках имеют свои сложности и нюансы и требуют разной длительности. В итоге, если бы ваше утверждение о том, что ПМ должен хоть что-то смыслить в проггерстве, было верным, то ПМов должно бы было быть 150 видов (ВМ ява проектов, шарп проектов, мобайл проектов).
Не знаю редко ли часто ли получаются, но подход к решению проблем везде один — поискать там сям решение, в инете, в книгах, у людей спросить, или самому придумать. Разницаы в подходах к решению нет. Разница лишь в знаниях и опыте.
Программист в подавляющем количестве случаев сможет быстро решить техническую задачу, а менеджер — управленческую, но ничья почерневшая карма не помешает мне из одного стать другим если я захочу. Вопрос лишь когда и сколько шишек. Так я ж говорю — у высшего руководства тож плохо с управленческими знаниями. Оно все из технарей, так исторически сложилось, поэтому берут кого попало, считают, что менеджеры — это такие фильтры на пути информации снизу вверх, и такие пропагандистские рупоры на пути информации сверху вниз. Ведь именно он должен подсказывать решения в сложных ситуациях в девелопменте исходя из своего опыта. Я вот думал раньше, что надо расти из разработчиков в ПМ-ы.
Программистский бекграунд совершенно не при чем, гораздо полезнее иметь «за плечами» несколько успешных проектов в роли ПМ. Ну, если судить по мемуарам Фейнмана, секретность (одна из по идее приоритетнейших задач этого проекта) блестящим менеджером Гровсом была обеспечена в стиле «бронированные ворота в середине чиста поля». Финал, разумеется, немного предсказуем. Из десятки лучших проджект менеджеров с которыми мне доводилось работать 6 не имели и не имеют никакого не только программистского, но и технического бэкграунда. Напротив — худший менеджер с которым я работал — очень крутой программист, но как менеджер — никакой. Для себя сделал вывод — умение управлять людьми и наличие/отсутствие технических скиллов никак не коррелируют.
Да, и ключевые показатели у техлидов именно технические, поэтому на них гуманитарку скидывать не надо. Я об этом уже говорил в статье про вредные иллюзии. В начальники двигают не по наличию способностей или знаний, а по техническим навыкам и/или выслуге лет и/или желанию сотрудника выдвинуться в менеджмент при одновременном дефиците менеджеров. Возможно, но желательно иметь опыт разработки или тестирования (читай — самому повариться в этом “супе” в прошлом, чтобы понимать процессы изнутри и подводные камни этих процессов в том числе). Про украинский ПМ читайте выше, ибо я уже писал.
Вообще-то это роль типичного бизнес аналитика. Если у вас нет понимания таких базовых вещей (разница между ПМ и БА), то CEO вам быть явно рано. Генерал Лесли Гровс, типичный «сапог», не отличающий атом от молекулы, успешно управлял командой физиков и реализовал Манхэттенский проект. Так что опыть вроде бы как и не нужен, а то и вреден, но активное понимание кухни обязательно. Обязанности слабо привязаны к «бирке» и сильно привязано к обязанностям в комманде/компании.
На самом деле мне кажется, что действительно PM — это продолжение карьеры хорошего QA, а техлид — хорошего программиста. Полномочий хватает, как и доверия со стороны руководства. 7-10 проектов не проблема, можно и больше. Итак, первая причина проблем с расхождением мундира и наполнения — многие менеджеры делаются из людей, негодных к управлению.
Негодных, прежде всего, по двум подпричинам — недостаток образования и природная неспособность. К управлению способна весьма малая часть человечества, и эти способности умеет детектить еще меньшая, поэтому в ИТ-отрасли (и в других, но это, опять же, вне темы) часто менеджеров делают из технических сотрудников. Весь PMI поспешно умер и начал юлой вращацца в гробу. Если любая техническая ситуация не была решена архитектором/тех. ПМ — гуманитарий, знающий несколько иностранных языков, основы менеджмента, имеющий логическое мышление и хорошие коммуникативные способности. В роли программисткого бекграунда и решателя технических вопросов выступал помощник-техлид.